Povratak 2010. godine, kada sam radio u sebi u lokalnoj upravi, zajedničke usluge su pozvane kao životna linija. Vijeća su se suočila sa neviđenim rezovima budžeta, štednja je hardalno ugrizala i subvencija za lokalnu upravu isparila.
Zajedničke usluge – u kojima je višestruka javna tijela opremljena administrativna funkcija kao što su HR, platni spisak, finansije, IT i nabavke – činilo se savršenim odgovorom. Skala obećana da će pružiti efikasnost, inovacije i otpornost.
Trenutni kontekst: štednja, inflacija, krize
Pejzaž javne potrošnje pomaknuo se od 2010. godine. Prva štednja, zatim Brexit i Covid-19, sada su zahtjevi za troškove života i odbrane. Kancelar Rachel Reeves potvrdio je smanjenje od 15% u tekućim troškovima do 2030., uključujući 10.000 smanjenja državne službe. Automatizacija je ključna, a AI označava kao rutu za pogon efikasnosti. Ali zajedničke usluge se i dalje smatraju prirodnim putem za održavanje usluga dok uklanjaju značajne troškove.
Protiv ove pozadine, pitanje postaje: Kako da napravimo zajedničke usluge teže, pametnije, brže – bez žrtvovanja lokalne vrijednosti i operativnog integriteta?
Obećavaju zajedničke usluge
Zajedničke usluge donose nekoliko konceptualnih prednosti:
- Ekonomije razmjera: Centraliziranjem funkcija u više agencija, fiksnih troškova (sustavi, ugovori, osoblje) mogu se širiti tanko.
- Ušteda troškova: Smanjeno umnožavanje, zajednička infrastruktura i pojednostavljene osoblje treba osloboditi proračune.
- Učinkovitost efikasnosti: Standardizirani, centralizirani tokovi rada mogu rezati pogreške, poboljšati vremena ciklusa i pojednostaviti upravljanje.
- Bolja tehnologija usvajanje: Zajednički timovi mogu si priuštiti sofisticirane alate – oblak, automatizaciju, AI – spremnije od pojedinačnih preopterećenih odjela.
- Poboljšani kvalitet usluge: Veći bazeni stručnosti i konzistentnih standarda mogu pokrenuti osnovnu podršku preko odjela.
To su uvjerljive prednosti, a kabinent ih je učinila središnjim na svoju strategiju.
‘Veće’ u teoriji
Zajedničke usluge u vladi: napredak, obećanja i uporni izazovi
Već više od dvije decenije, centralna vlada u Velikoj Britaniji nastojala je pojednostaviti funkcijske funkcije u kancelariji – kao što su HR, finansije, nabavke i platne liste – kroz zajedničke usluge. Ove funkcije podržavaju preko 450.000 državnih službenika, ali i dalje košta porezne obveznike više od 500 miliona funti godišnje.
Strategija zajedničkih usluga u kabinetu 2021 donijela je obnovljenu ambiciju, udruženja u pet klastera i fokusiranje na tehnologije zasnovane na oblaku, standardizirane procese i bolju upotrebu podataka. Dok je postignut određeni napredak, ostaje zabrinutosti.
Da biste izbjegli ponavljanje prošlih neuspjeha, uspjeh će ovisiti o:
- Robusno planiranje nepredviđenosti.
- Dovoljno i održivo finansiranje.
- Jasne, mjerljive koristi.
- Stalni nadzor napretka.
Konačno, zajedničke usluge ne smiju samo smanjiti troškove – moraju osloboditi i resurse za poboljšanje usluga frontline u vladinoj vladi. Sada izazov pretvara strategiju u trajnu isporuku.
Veće zajedničke usluge su privlačne: više odjela znači veću kupovnu moć, centralizirane ugovore, veće bazene talenata i sposobnost apsorbiranja vrhova i korita u potražnji. Dobro izvršen model klastera mogao bi brzo iskoristiti modernizaciju, pomažući da ukine zaostavljene agencije u oblak ili implementirajući nastanak tehnologije poput AI i automatizacije.
Ali stvarnost slika grittier slika
Crtanje mog iskustva u razvoju i pokretanjem zajedničkih usluga u regiji lokalne uprave i u Londonu, vidio sam niz uobičajenih zamki:
1. Složenost i birokratija
Veće organizacije rijetko ostaju numble. Pojedinačna odjela imaju jedinstvene perspektive o tome kako konfigurirati softver, definirati radne tokove i rukovati iznimke. Jednostruko fits-svi sistem može pojednostaviti administraciju, ali često uvodi krutost.
Ono što dobro radilo lokalno postaje nezgrapno kada se proteže u više naslijeđenih sustava – zajedničke konfiguracije morph u složene kompromise koje ne molim. Dijeljenje zajedničkih sustava između partnera zajedničkih usluga također se vrši u izazove suvereniteta i prirodnog otpora osoblja koje rade u tim organizacijama koje će biti napravljene za usvajanje novog sistema.
2. Gubitak kontrole i prilagođavanja
Manji servisni timovi mogu pomno prilagoditi usluge svojim odjeljenjima “kupca”. Jednom podijeljene usluge, prilagođavanje tendencije za valjane ili standardizirane. U jednom lokalnom vijeću radio sam, mali tim sa specijaliziranim HR i zahtjevima za nabavku osjećao se na strani prelaska u standardizirani partnerski sustavi.
Birokratska nevoljkost da se odstupaju od standardnih predložaka može uzgajati ogorčenje, što sam sve svjedokom u zajedničkim uslugama, gdje su lokalne potrebe pomračene nacionalnim predložajima za regulatorne zahtjeve.
3. Implementacija i promjena neuspjeha upravljanja
Promjena je skupa – ne samo u licenciranju i infrastrukturi, već u pretragu osoblja, troškovi obuke i poremećaje u tekućim uslugama. To je bilo svjedoci u nekim od složenosti uključenih u poslovni model zajedničke službe između nekih okružnih vijeća u okrugu Rural. Nacionalni ured za reviziju (NAO) izrazio je zabrinutost zbog nedovoljnog planiranja, fragmentiranog upravljanja i kašnjenja prisiljavanja skupih proširenja na zaostavštine.
Moje iskustvo potvrđuje ovo: Roll-izlasci migracija sistema za nekoliko londonskih vijeća koji dijele ERP sustav bili su često sporiji i koljniji od očekivanih, a slabo komunicirani vremenski okvir doveli su do maloljetnih i nedovoljnih sistema. Ova posebna zajednička usluga za ERP sistem na kraju je ranjen nakon nekoliko godina.
4. Rizik od prevelike ecntralizacije
Veći zajednički servisni centri mogu se pretvoriti u birokracije koje nedostaju odgovornosti. Bez jedinstvenog odjela se osjeća osjećaju odgovorne, performanse mogu patiti. Centralizacija često znači odluke daleko od lokalnih konteksta, smanjenju reakcije. Samostojeća uprava dovela je do kašnjenja, nejasnog vlasništva i oslabljenog upravljanja rizikom – kao što je NAO upozorio. Opet, u mom iskustvu postoji izazov u suverenitetu oko kojeg je partner prioritet u odlukama i izazov su Al svi partneri koji dobivaju njihov fer udio resursa.
Pronalaženje ravnoteže – hibridni i klasterirani pristup
Moje iskustvo zajedničkih usluga dovelo me je do gledišta ne to, a ne kolosalni monolit, pametniji put leži u onome što ja zovem hibridnost:
1. Funkcionalni klasteri, a ne i jedno-fits-all
Podijelite klastere po zajedničkim potrebama – poput platnih lista u sličnim agencijama, hr preko drugih, ili financijskih sustava složenošću. Ciljne administrativne funkcije sa snažnim potencijalnim i budžetskim polugama. Izbjegavajte područja koja trebaju visoku personalizaciju – recimo, specijalističko upravljanje projektima ili lokalne socijalne usluge.
2. Robusno upravljanje sa zajedničkom odgovornošću
Učinkovite zajedničke usluge zahtijevaju jasno upravljanje: starija odgovornost u odjelima klijenata, snažnim upravljanjem programom i transparentno izvještavanje. Izbjegavajte fragmentirane ormare i inter-odjel travnjake ratovanja osnaživanjem zajedničkih odbora za donošenje odluka. Pored ovog odbora za sponzorstvo i izgradnju odnosa između partnerskih ploča zajedničkih usluga je od suštinskog značaja.
3. Izgradite u fleksibilnosti i prilagodbi
Korištenje modularnih platformi i skalabilne arhitekture koji podržavaju standardizaciju, ali omogućuju prilagođenu produžetku. Održavajte podršku lokalnim varijantima, držeći se jezgra konsolidirana.
4. Pristup se postepeno
Zategnite na brodu. Započnite sa 2-3 odjeljenja po klasteru, dokaz vrijednosti, a zatim proširite. Izbjegavajte preopterećenje dobavljača i integracijskih timova. NAO preporučuje prisvjećuju nabavku kako bi se izbjegli istovremeno rolout klastera nao.org.uk + 1nao.org.uk + 1.
5. Ugradi automatizaciju (AI) rano
Razviti planove arhitekture i planiranje automatizacije po klasterima od prvog dana. To ne samo da seče administrativno opterećenje, već i izgrađuje kapacitet za inteligentnije alate. Prigrlite kontinuirano poboljšavanje, a ne statičke prekretnice.
6. Izmjerite napredak i koristi jasno
Podesite Clear KPI vezan za uštedu troškova, kvalitetu usluge (brzina, brzine grešaka), zadovoljstvo korisnika, efikasnost osoblja i prekretnice za implementaciju. Redovni, uporedivi podaci o performansama grade odgovornost i otkup. Kritično za bilo koji program promjene.
7. Uložite u promjene i vještine
Fokusirajte se na prekvalifikaciju i preusmjeravanje osoblja. Dobrovoljni izlazni programi mogu pomoći smanjenju senzibilno, ali za održavanje morala su vam potrebni aktivni programi za uklanjanje – posebno oko digitalne i automatizacije.
Povratak na pitanje koje smo započeli sa: je li veće zaista bolje?
Da, ako se učini ispravnim. Veći može otključati razmjeru, standardizaciju i kupovnu moć. Ali “veće” ne smiju značiti neupadljivu, nefleksibilnu ili monolitnu. Tajna leži u pametna skala: Strateški, inscenirani, modularni, fokusirani ishod.
Izvještaj NAO 2022 daje jasne signale: bez jače upravljanja, financiranje sigurnosti i usklađivanja procesa / podataka, veće zajedničke usluge Ponavljanje poginulih grešaka Nao.org.uk + 3nao.org.uk + 3. Moje vlastito iskustvo fronta potvrđuje da uspjeh nije automatski, zahtijeva pažljivu implementaciju.
Zajedničke usluge nisu čudo lijek, već s pravim okvirom koji mogu isporučiti. Veće znači više, ali više djeluje samo kad je zamišljeno strukturiran, dobro upravljano i iterativno rafinirano. Cilj je održiva razmjera, a ne samo veličina.
Kako se proračuni državne službe zatežu, lokalne samouprave i viši obrazovne grudnjake protiv novih sojeva i digitalne transformacije ubrzava, zajedničke usluge moraju biti pametnije, a ne samo veće. NAO je podigao crvenu zastavu: bez jasnijih definicija koristi, bolje finansiranje i jači nadzor, ambicija može pasti kratka nao.org.uk + 1nao.org.uk + 1. Ali to nije presuda – radije, poziv na strateško djelovanje.
Trenutno Velika Britanija stoji na pojmu za dijeljene usluge. Napravimo veličinu – za sve.
Sean Green je Birkbeck University Privremena Cio i ima veliko iskustvo u javnom sektoru u Velikoj Britaniji.